關注我們:新浪微博騰訊微博QQ空間
首頁 > 資訊 > 管理

戰略轉型中的供應商開發

文:劉寶紅 | 2019年第一期 (0) | (0)

企業轉型不但意味著經營理念的變化,而且意味著供應鏈觀念的轉變。對于“領頭雁”企業來說,放棄幻想,腳踏實地,選擇到最好的供應商,督促、幫助提高供應商的能力,是取得供應鏈優勢的不二法門。

上世紀八九十年代,IBM在生產制造上的優勢日衰,便決定轉型,從豎向集成向外包過渡,面臨的問題之一就是供應商行嗎?IBM的憂慮是有根據的。

IBM歷來技術領先,當時公司的任何東西對供應商來說都是秘密,采購的一大任務就是做好“看門狗”,不要讓供應商“偷取”IBM的技術。但是,供應商還是有很多方面比IBM做得好的——他們更具成本優勢和快速響應能力。

這也是很多北美大公司面臨的問題。在過去的二三十年里,他們在不斷地權衡兩個抉擇:一是繼續內部制造,繼續內部制造在技術和質量上有保證,但在成本和進度上沒優勢,無法在國際競爭中立足;二是幫助供應商,彌補其質量、技術上的缺陷,通過外包而獲取成本、交期優勢。很多企業采取了后者,他們成立供應商開發部,籌建供應商開發工程師班子,花大量的時間、資源培養供應商,共同解決問題。有些行業,例如飛機制造業系統地推行精益生產,培訓供應商,減少浪費,提高效率。

例如在我先前管理過的供應商中,有幾個服務飛機制造行業,接受了飛機行業客戶的精益生產培訓。這樣的培訓一般是一周時間左右,采購方派來幾個工程師、質量管理專家,就具體的零部件展開培訓,幫助縮短生產周期和降低成本。這些對供應商來說是免費,對采購方來說成本卻很高,一周估計得花費幾萬美金。但大公司還是樂此不疲,因為他們認識到這樣做的重要性。這就如同嬰兒,沒有誰一生下來就是成人的;你必須撫養他,沒有人把孩子撫養長大送給你。特別是對率先變革的公司來說,“空手套白狼”的美事是不存在的。

再如全球采購,一個行業內,一般都是領頭企業率先行動。低成本地區的供應商提供的價格是好,但質量、技術、管理等問題重重,需要采購方花大精力來幫助提高。這些領頭企業花了幾年的心血,供應商的總體水平一般都會大幅提高,多項表現不輸發達國家的供應商。對開發企業來說,他們的回報是先發優勢,率先取得成本優勢。然后小一點的競爭對手跟進,“享用”已經開發或半開發的供應商。但這些公司因為介入較晚、規模較小,或者由于領頭企業與供應商的約定,獲取的優勢就沒有領頭企業明顯。他們的好處是風險更小、前期投入更小,可以“坐享其成”。但是,“領頭雁”企業不能坐享其成。因為他們有規模、有資金、有專家資源,他們不去開發供應商,那么誰去呢?

供應商開發并不是美國人的發明創造。傳統的美國思維是“獵人”方式。市場就如狩獵場,采購方就如獵人,通過招投標找到最好的“獵物”,談判獲取最大的優惠,然后慢慢享用“獵物”。至于這“獵物”是誰養大,那不管自己的事,“人人為自己,上帝為大家”,市場那只看不見的“手”自然會培養供應商,物競天擇,優勝劣汰,任由它們自生自滅。

當市場主要在國內,或者美國企業在國際上有絕對優勢的時候,“獵人”方式還看不出什么問題,因為競爭對手都是美國企業。但是,等到上世紀七八十年代,日本制造業異軍突起,大舉進軍美國和全球市場的時候,美國企業就被打得滿地找牙,家電、汽車、電子等產品從此一蹶不振,其它高科技產品也是節節敗退。痛定思痛,聰明的美國企業家發現他們被一幫“牧人”給打翻在地。

原來這些日本企業采取“牧人”管理方式,領頭企業如豐田、松下、東芝等充當“牧人”角色,督促、幫助供應商提高生產、制造、管理能力,從而提高整條供應鏈的競爭能力。集團作戰的日本企業,打敗單兵作戰的美國企業,也就不足為奇了。從此,美國向日本系統學習,供應商開發就登上美國供應鏈管理的大雅之堂。

歷史一直在重復,無非是地點、時間、演員不同,上演的其實都是那些戲。這不,現在輪到了中國企業。由于生產制造的利潤越來越薄,大型本土制造企業面臨上世紀八九十年代的IBM之痛。例如家電行業,有些領頭雁企業想把生產外包給供應商,卻發現供應商還沒成熟,缺乏汽車行業所說的第一梯隊供應商----這類供應商能夠負責一個模塊或系統的設計、制造,獨當一面,管理第二、第三梯隊的供應商。

仔細一想,那些事向來都是“領頭雁”企業在做,供應商沒機會做、沒機會鍛煉,能做好嗎?這就如企業創始人要退休了,卻發現繼承人還不能挑大梁,原因很簡單:你就從來沒有給他挑過大梁——“老子不死兒不大”。人員繼承方面容易理解,下放責任、著力培養就是了。外包則不一定,尤其是“獵人”思維盛行、短期利益驅動下,企業急功近利,花時間、資源來開發供應商,還要冒著被競爭對手“空手套白狼”的風險,值得嗎?但是,“領頭雁”企業,如果想突破,你不下“地獄”,誰下?

所以,企業轉型不但意味著經營理念的變化,而且意味著供應鏈觀念的轉變。對于領頭雁企業來說,放棄幻想,腳踏實地,選擇到最好的供應商,督促、幫助提高供應商的能力,是取得供應鏈優勢的不二法門。在資源上,企業要投入人力、物力,系統提高一級供應商的能力,并幫助他們提高管理二級、三級供應商的水平。不愿承擔供應鏈核心企業的責任,不愿培養一級供應商,奢想坐享其成者,注定難以完成外包的供應鏈轉型。

發表評論

網友評論僅供其表達個人看法,并不表明控制與傳動周刊同意其觀點或證實其描述

雜志訂閱

填寫郵件地址,訂閱精彩資訊:

雜志目錄

更多往期雜志

關注我們:

新浪微博騰訊微博QQ空間

友情鏈接:

紙質雜志

給我們寫信

单双中特